« Pour croître de façon significative, il faut aller à l’étranger »
Prisma média a multiplié les lancements et les acquisitions depuis dix-huit-mois. Sa présidente, Claire Léost, nous dresse sa feuille de route, à l’heure où son groupe va se rapprocher de Lagardère au sein d’une nouvelle entité, Louis Hachette group.
Claire Léost, présidente de Prisma média
Prisma média entame, en ce mois de décembre 2024, une nouvelle étape de son histoire. Les actionnaires de son actionnaire (Vivendi) sont en effet appelés, lors de l’assemblée générale du 9 décembre, à de prononcer sur le projet de scission du groupe en trois entités distinctes : Canal+, Havas et Louis Hachette group, qui regroupera les actifs de Vivendi dans l’édition et la distribution, c’est-à-dire la participation dans Lagardère (63,5 %) et dans Prisma média (100 %). Séparée de ces trois entités, Vivendi, de son côté, restera cotée en Bourse à Paris, avec un double rôle consistant à accompagner la transformation et l'expansion de ses filiales et à poursuivre son activité de gestion active de ses participations. « Un nouveau chapitre s’ouvre pour le groupe », nous confirme Claire Léost, la présidente de Prisma média, dans un entretien aux Clés de la presse, même si elle n’a pas attendu cette évolution juridique pour transformer l’entreprise en multipliant depuis dix-huit mois les lancements ( Harper’s bazaar, Mortelle Adèle, Cuisine AZ, Harper’s bazaar intérieurs ), les acquisitions ( Milk, le groupe Côté maison, les sites de M6 digital services, Idéat et The good life ) et les nouvelles formules de ses marques emblématiques ( Femme actuelle, Voici, Géo, Capital, Télé loisirs ou encore Ça m’intéresse ). Enfin, pour faciliter la reprise de Lagardère par Vivendi, Prisma média a aussi dû céder sa pépite, Gala. Entretien.
Les Clés de la presse. Qu’est-ce que va changer, pour Prisma média, la création de Louis Hachette group ?
Claire Léost. Un nouveau chapitre s’ouvre pour le groupe. Prisma et Lagardère vont être rattachés à une holding commune qui s’appelle Louis Hachette group et sera cotée sur Euronext growth. Comme nous ne serons plus rattaché à Vivendi, il faudra trouver nous-mêmes les moyens de notre développement et de notre financement.
A ce point-là ?
C.L. Oui, ce sont ces nouvelles entités qui prennent en main leur destin. Cela va nous permettre d’être plus agile sur les acquisitions et les développements, même si l’on a très actif dans ce domaine ces derniers mois. Le rapprochement avec Lagardère va permettre d’envisager des synergies, on va essayer de faire des choses ensemble.
Avez-vous déjà des idées en tête ?
C.L. On suit beaucoup ce que fait Hachette livre : beaucoup de succès en librairie peuvent nous donner des idées en lancements de magazine. Cela permet de déceler des tendances : ce qui fonctionne en livres peut être déclinée en presse, et vice-versa. Exemple Mortelle Adèle est devenu le premier magazine pour enfants vendu dans les kiosques (environ 50 000 exemplaires), car nous avons vu que c’était un succès énorme en librairie. Nous avons pu développer le projet avec l’auteur, Antoine Dole. Donc, s’il y a des phénomènes de ce type en librairie, chez Hachette livre, nous pourrons les répliquer en presse.
Ces synergies ne pouvaient-elles pas exister avec Vivendi et Editis ?
C.L. Entre le moment où Prisma média est arrivé chez Vivendi en 2021 et l’annonce de la sortie d’Editis, il s’est passé très peu de temps. Nous n’avons pas eu le temps de mettre en place des synergies. Mais nous le ferons avec Hachette livre.
Pensez-vous à des projets précis ?
C.L. Certaines franchises étrangères ont des projets pour leurs marques en presse, en livre, ou en merchandising. Nous allons pouvoir leur apporter une réponse coordonnée avec Hachette livre, en proposant du print, du digital, du livre, on peut même imaginer une émission de radio. Ça va se mettre en place progressivement, en particulier en presse enfants où certains groupes américains lorgnent le marché français. Nous avons vu avec Mortelle Adèle que lorsqu’un magazine est bien positionné, ça marche bien.
Vous avez effectivement multiplié les lancements ces dix-huit derniers mois, mais aussi fait beaucoup de croissance externe. Comment s’intègrent ces innovations dans votre stratégie ?
C.L. Pour bien comprendre notre stratégie, il faut partir de la situation de Prisma média. Avec un magazine sur trois vendu en France et 45 % de l’audience digitale des magazines, nous sommes le leader du secteur, en print comme en digital. Nous sommes déjà très gros. La croissance passe donc par des lancements, des innovations, ou la conquête de nouvelles thématiques. C’est pourquoi nous avons investi le segment du luxe avec Harper’s bazaar. La presse est un marché compliqué, un marché d’offre : quand on arrive avec des nouveautés, on rencontre des lecteurs, ils ont besoin de nouveautés. Notre travail est d’identifier des tendances, des segments où il y a encore de la croissance, tant auprès des lecteurs que des annonceurs, et d’aller les séduire. Or nous assistons ces dernières années à un certain retour du print, cette idée que le papier est statutaire et que dans un monde tout digital, les magazines sont valorisants, et peuvent être vendus plus cher qu’avant.
D’où la constitution, en seulement quelques mois, d’un pôle luxe significatif.
C.L. Effectivement, c’est pour cela que l’on va vers le segment du luxe, du haut de gamme, des beaux magazines, car c’est un marché à l’opposé du digital, celui du temps long, du bel objet, de la prise de recul, de la respiration. C’est un peu comme le retour du vinyl dans la musique.
|| La gouvernance de Louis Hachette group ||
Si le projet de scission de Vivendi est approuvé par ses actionnaires, Prisma média ne sera plus une filiale de Vivendi, mais une filiale de Louis Hachette group au côté de l’ex-groupe Lagardère. L’ensemble sera dirigé par JeanChristophe Thiery, nommé Pdg, et Grégoire Castaing, directeur général délégué. Outre Jean-Christophe Thiery, son conseil d’administration sera composé de Yannick Bolloré, Arnaud de Puyfontaine (président du directoire de Vivendi) et de deux personnalités indépendantes (Sophie Chassat et Maud Fontenoy). Cette société sera cotée sur Euronext growth à Paris, en cohérence avec le maintien de la cotation de sa filiale Lagardère SA sur le marché réglementé d’Euronext Paris.
Etonnamment, contrairement à de nombreux concurrents, Prisma média n’a jamais été présent sur ce marché du luxe.
C.L. Il y avait eu des tentatives. Axel Ganz avait lancé dans le passé le mensuel Femmes, puis Jasmin. Sans succès. Avec Harper’s bazaar, le succès a été immédiat: les annonceurs ont répondu présent immédiatement, les lectrices aussi. C’est pourquoi nous avons développé les acquisitions dans ce domaine et la décoration avec les magazines Côté maison, Idéat et Milk. Et nous avons lancé en octobre Harper’s bazaar intérieurs, sa déclinaison décoration. Nous nous intéressons aussi au segment du masculin, avec le rachat de The good life, un masculin lifestyle, et nous avons le projet de lancer la déclinaison homme de Harper’s bazaar l’année prochaine, au printemps. Nous sommes aussi allés sur le secteur de la santé, avec la reprise du site Passeport santé et celle de la licence Dr Good de Michel Cymes, que nous avons refait et bien développé, et sur le marché de la jeunesse avec Mortelle Adèle, qui a très bien marché. Là encore, Prisma média était absent de ce segment, mais nous avons de grandes ambitions, que ce soit avec des lancements ou des acquisitions.
Il s’agit davantage de projet print que numérique.
C.L. Harper’s bazaar a une présence digitale, et le groupe est très puissant sur le numérique. Le print représente encore les deux tiers de l’activité (200 millions sur 300), mais le reste vient du digital. Ce n’est que de la publicité. Nous sommes dans un modèle de création d’audience massive. Nous avons une expertise très forte de SEO et nous monétisons très bien nos audiences en programmatique. Nous avons d’ailleurs développé notre propre outil de programmatique, utilisé par de nombreux acteurs du marché. C’est notre modèle : générer des audiences et les monétiser.
N'avez-vous jamais envisagé la constitution d’un portefeuille d’abonnés numériques ?
C.L. Nous avons testé l’idée sur Capital, mais c’est très long, cela demande beaucoup d’investissements. Les gens ont deux à trois abonnements, au Monde, au Figaro ou à l’Equipe. Les magazines qui ont un paywall ont besoin de grosses rédactions, qui coûtent cher pour des enquêtes, des longs papiers, mais les portefeuilles d’abonnés restent assez faibles : le modèle économique des abonnements numériques des magazines reste fragile. Comme ce n’est pas notre expertise immédiate, nous préférons miser plutôt sur la publicité, en optimisant notre programmatique, notre taux de remplissage, ou en cherchant de nouveaux formats publicitaires moins intrusifs, avec de nouvelles expériences.
Le problème, sur la publicité digitale, est que l’on a face à nous les grandes plateformes, même si nous sommes très puissants en France avec 100 millions d’euros de recettes. C’est pourquoi nous nous battons aujourd’hui sur les droits voisins, ou pour signer des accords avec les concepteurs d’outils d’intelligence artificielle. Je pense que nous allons devenir de plus en plus, comme la musique, des producteurs de contenus rémunérés par des plateformes, et nous allons vivre grâce à un modèle de licence. C’est le modèle de demain. Actuellement, nous sommes entre les deux, entre l’ancien modèle avec les lecteurs et des annonceurs, et le nouveau. Car les plateformes ont besoin de contenus de qualité, certifiés, vérifiés, produits par des journalistes. C’est ce que l’on sait faire, c’est notre valeur ajoutée.
N'est-ce pas illusoire, devant les montants actuels touchés par la presse sur les droits voisins ?
C.L. La question, que nous avons eu avec Google sur les droits voisins, c’est le partage de la valeur. Google gagne beaucoup d’argent avec nos contenus, car les internautes viennent chercher de l’info et de l’actualité, et Google fagocyte les revenus, directs et indirects. La loi sur les droits voisins de 2019 a été la première pierre posée par le législateur, avant une bataille homérique pour que Google applique la loi.
Il a fallu ensuite deux interventions de l’Autorité de la concurrence, qui l’a condamné à deux amendes de 500 et 250 millions d’euros. Une décision lourde sur ce sujet qui a permis enfin de signer des accords.
Qu’est-ce que cela représente ?
C.L. Pour la presse magazine en global, je crois que c’est 10 millions d’euros par an. C’est peu. Nous sommes en train de négocier le prochain accord et nous sommes déterminé à ce que Google partage mieux la valeur.
Tout se fait dans la douleur, c’est un rapport de force, grâce à l’intervention du législateur ou du juge, ce n’est pas une négociation de bonne foi. Ce sont des combats très longs. C’est la même chose sur l’adtech, où les plateformes ont privilégié leurs propres outils, mais elles ont été condamnées par l’Autorité de la concurrence qui a reconnu des pratiques anticoncurrentielles. Nous en sommes devant les tribunaux de commerce.
|| Des résultats solides avant la scission ||
Le groupe Vivendi est resté solide au troisième trimestre 2024, porté par les activités de Lagardère. Son chiffre d'affaires s'est élevé à 4,75 milliards d'euros, en hausse de 2,3 % à taux de change et périmètre constants. Sur les neuf premiers mois de 2024, le chiffre d'affaires de Vivendi a augmenté de 4,5 %, à 13,8 milliards d'euros. « Ces performances confirment la force de nos principaux métiers et leur capacité à prendre leur indépendance si l'assemblée générale des actionnaires convoquée le 9 décembre approuve le projet de scission du groupe », soulignent Yannick Bolloré, président du conseil de surveillance de Vivendi, et Arnaud de Puyfontaine, président du directoire. De son côté, Prisma média a enregistré sur la période un chiffre d'affaires de 214 millions d'euros, stable à taux de change et périmètre constants. Les activités digitales d'affiliation (e-commerce) et les revenus publicitaires sur les réseaux sociaux de ses marques ont augmenté de 15 % par rapport à la même période de 2023. A fin août 2024, « nos abonnements sur les réseaux sociaux progressent de 30 % (par rapport à fin août 2023) », souligne le groupe de presse.
Le débat est le même pour les outils d’intelligence artificielle.
C.L. Nous avons commencé les discussions avec les plateformes d’intelligence artificielle. Nous voyons passer sur nos sites les robots d’entraînement, sans aucune autorisation. Nous avons coupé l’accès mais ils y arrivent quand même. C’est une bataille pour faire reconnaître nos droits et passer des accords.
Où en êtes-vous ?
C.L. En France, nous n’en sommes qu’au début, mais des accords ont déjà été signés aux Etats-Unis avec des groupes de presse magazine. Cela va venir en France, mais ce sont des combats longs et difficiles. Le sujet est abordé de façon collective au SEPM, car nous avons tous la même problématique. Cette question de respect des droits de propriété des droits intellectuels des éditeurs est une question existentielle pour la presse, mais ce n’est pas une croisade, juste une question de survie. L’émergence de l’intelligence artificielle accélère le mouvement et accroît nos risques. Malheureusement, ce sont des sujets qui ne se font pas dans la transparence et la négociation de bonne foi. A chaque fois, nous avons besoin de l’intervention de l’Etat avec une loi, de l’Autorité de la concurrence, du tribunal de commerce… C’est trop long.
Mais je crois que ce modèle de licence va se mettre en place, il fait partie du futur, car les diffusions du print sont globalement à la baisse et les recettes digitales traditionnelles ne sont plus vraiment en croissance et se déportent vers les réseaux sociaux où l’on a du mal à trouver un modèle économique, car les plateformes comme TikTok sont assez opaques et l’on monétise très peu nos énormes audiences.
Quels sont les autres leviers de croissance pour un groupe comme le vôtre ?
C.L. Nous pouvons encore consolider le secteur, comme nous l’avons fait dans le digital avec les sites de M6 digital services, mais nous sommes vite limités par la taille. En France, le potentiel est assez limité en raison des règles de concurrence. On l’a vu avec la vente de Gala, qui ne pouvait pas rester dans le même groupe que Paris match. Vu notre taille, nous serions bloqués sur pas mal de segment.
Sinon, il faudrait changer les règles de la concurrence : la notion de marché pertinent n’est plus pertinente, car on se bat contre les plateformes quand l’Autorité de la concurrence n’analyse que la vente au numéro ou l’abonnement. Aller plus loin dans la consolidation peut être réalisé à la marge sur des secteurs où nous ne sommes pas présents, comme avec le lifestyle ou la décoration. Ce que l’on peut faire, c’est de lancer. Avec Harper’s bazaar, nous avons eu de la chance, avec une bonne marque, au bon moment, sur un secteur du luxe en forte croissance. Nous avons eu un bon alignement des planètes, mais on ne peut pas lancer tous les jours une telle marque.
Qu’est-ce que cela représente dans votre chiffre d’affaires ?
C.L. Plus de 10 millions d’euros actuellement, ce qui n’est pas neutre pour un mensuel. C’est un vrai levier, avec un modèle publicitaire. Le pôle luxe, lui, représente une vingtaine de millions, et nous avons prévu de l’amener à 30 millions en deux ans, avec des lancements et le digital. C’est un pôle qui, assez vite, va assurer 10 % du chiffre d’affaires de Prisma. De son côté, Mortelle Adèle représente 3 millions d’activité actuellement. Mais avec d’autres lancements, la jeunesse peut atteindre 10 millions assez vite.
Cela compense à peine la perte des 40 millions d’euros de Gala.
C.L. Vous voyez tout ce qu’il faut faire pour remplacer un gros hebdomadaire.
Le développement dans la jeunesse peut-il passer par des acquisitions ?
C.L. Pourquoi pas ? Quand on arrive avec de nouvelles marques, il y a un vrai intérêt, mais nous sommes plutôt sur une logique de lancements. Notre ambition est de sortir trois à quatre nouveaux magazines par an, tous secteurs confondus. Il est important d’animer le marché pour le réseau presse et la filière.
Parallèlement, vous avez aussi arrêté certains titres, comme Neon ou Management.
C.L. La presse est cyclique. Il est normal d’arrêter des magazines en fin de vie. C’est le cycle naturel. Neon n’avait pas trouvé son public et le concept de Management ne correspondait plus à l’air du temps. Arrêter des magazines permet aussi d’en lancer. Il faut évoluer avec son temps.
Dans votre portefeuille, vous êtes puissant dans l’entertainment et les féminins. Etes-vous condamnée à gérer les décroissances ?
C.L. C’est le cas en presse TV, mais nous avons encore des abonnés et des acheteurs très fidèles. En revanche, sur le digital, il reste encore de la croissance sur Télé loisirs, un vrai mastodonte en numérique, avec une part de marché très forte. Sur le féminin, on se bat aussi sur le print, avec des nouvelles formules. On vient d’en lancer une sur Femme actuelle, avec une nouvelle campagne. On essaie d’évoluer avec les femmes, la société. Nos marques sont des mastodontes à maturité sur le print, mais elles se développent encore sur le digital.
On essaie de préserver nos positions de leader, cela passe par des investissements dans la tech, le SEO, ou la consolidation quand on peut avec les sites de M6. Nous venons ainsi de lancer l’un de leurs sites, Cuisine AZ, en papier. C’est une marque avec une forte notoriété. Comme Marmiton a été un grand succès sur le print, venant du Web, c’est intéressant.
Mais pour revenir à votre question sur les vrais leviers de croissance, capables de nous faire franchir un palier en matière de chiffre d’affaires, cela passe par l’international. Pour croître de façon significative, il faut aller à l’étranger.
C’est finalement la logique de la scission de Vivendi ?
C.L. Tout à fait, le rapprochement avec Lagardère, un groupe très international, très puissant dans le retail et le livre, aux Etats-Unis ou au Royaume-Uni, et toujours propriétaire de la marque Elle, peut être très intéressant. Nous regardons les opportunités.
Il y en a peu, mais l’international fait clairement partie de ma feuille de route : l’expertise de Prisma, avec une grosse puissance sur le print et le digital, avec une expérience sur la transformation de marques, peut être dupliquée sur d’autres marchés. On regarde l’Europe en priorité, plutôt des marchés proches de nous : l’Allemagne, l’Italie, l’Espagne, l’Angleterre.
Mais la presse est un marché très local, il n’y a pas tant de synergies entre les pays. Quand vous apparteniez au groupe allemand Bertelsmann, via sa filiale Gruner & Jahr, il n’y a pas eu beaucoup de projets communs.
C.L. Oui, mais cela permet d’équilibrer les risques. Et nous pouvons faire des acquisitions, ou partir d’un magazine et grandir ensuite. On regarde par exemple comment développer nos marques à l’international en licence, notamment les magazines de décoration. Milk a déjà une édition en Corée, en Chine et en Angleterre.
Ideat a une édition italienne, belge et chinoise et The good life une édition en Allemagne. Nous sommes très actifs là-dessus, pour développer des licences sur de nouveaux territoires, une équipe planche pour trouver des partenaires.
Quel est le potentiel ?
C.L. Pour l’instant, c’est petit, mais cela peut représenter quelques millions d’euros assez vite. C’est un beau modèle, qui demande du temps. Il faut installer les marques, encore franco-françaises, et trouver des opportunités. Mais Lagardère est très présent à l’international.
Certains éditeurs, comme le Figaro, Ouest France ou CMI, misent sur l’audiovisuel et la télévision. Qu’en pensez-vous ?
C.L. Nous sommes partis très tôt sur la vidéo, et nous sommes le deuxième acteur en France derrière Youtube. La vidéo évolue vers des formats plus longs, il faut regarder ce sujet. De plus en plus, le texte va être consommé sous forme de vidéos. Avec nos cinq studios, nous produisons déjà beaucoup pour nos différentes chaînes, mais il faut aller plus loin, produire des formats plus qualitatifs, plus longs.
Et la télévision proprement dite ?
C.L. Dans le groupe, nous avons Canal+, les sujets TV sont de leur ressort. Et ce sont des métiers différents, qui nécessitent des équipes très grosses. Gagner de l’argent sur la TNT est compliqué.
L’événementiel, autre piste de diversification potentielle, figure-t-il dans votre feuille de route ?
C.L. On regarde, notamment sur le pôle luxe, ce que l’on peut faire en matière de salons. Nous avons par exemple un salon qui marche très bien sur Côté sud. Un modèle que l’on peut développer, comme l’a très bien fait Elle, en utilisant nos marques comme caution d’événements, de conférences, de salons ou de formations.
Dans les diversifications, on doit aussi réussir le virage vers les réseaux sociaux. Nous y parvenons en audience, mais nous n’avons pas trouvé les clés de la monétisation. Il nous faut travailler les formats, bien écouter les annonceurs, c’est un énorme enjeu pour nous.
Propos recueillis par Didier Falcand