20 minutes
passe au tout numérique digital-TV
20 minutes débute une nouvelle ère avec l’arrêt du print et le passage en média 100% numérique. Son directeur général, Ronan Dubois, nous présente sa feuille de route 2025.
Ronan Dubois, directeur général de 20 minutes
20 minutes a franchi un cap cet été avec l’abandon du print. Une vraie rupture pour la marque, même si la transition vers le numérique remonte à de nombreuses années. « Les confinements ont modifié le comportement et la consommation des Français, constate son directeur général, Ronan Dubois. Nous devions en tenir compte, mais cette décision s’inscrit dans l’évolution de la marque qui s’est lancée dans la télévision l’an dernier ».
Cette évolution éditoriale s’accompagne de la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie de monétisation. S’il conserve la commercialisation des opérations spéciales et la création de contenus pour les annonceurs, le journal signe un partenariat stratégique avec 366 pour la vente des espaces classiques, que ce soit en gré à gré ou en programmatique. Entretien.
Les Clés de la presse. Peut-on encore parler de journal pour un 20 minutes 100 % numérique ?
Ronan Dubois. L'écrit est quand même l’ADN de 20 minutes. Nous l’avons enrichi au fil des évolutions et des attentes du marché. Le Covid a accéléré la déportation de nos lecteurs du papier vers le digital mais la tendance a commencé bien avant. Le Covid a aussi montré notre robustesse, notamment avec le digital. Nos prédécesseurs avaient anticipé le mouvement plus que nos deux anciens concurrents pour qui l’actif digital n'était pas assez puissant pour pouvoir rendre compte, exister et coexister avec le print.
Nous avons continué à travailler le print pendant trois années supplémentaires. Force est de constater que l’attente n’est plus là, les gens nous lisent moins. Il nous fallait être lucide : la hausse des coûts des matières premières ne nous a pas aidé en termes de rentabilité. Nous avons donc pris la décision difficile, mais stratégique, d’arrêter les frais et de nous concentrer sur l'avenir, en passant d'un média print-digital à un média digital-télé.
Vous parlez de rentabilité. Quelle a été votre dernière année de bénéfices ?
R.D. En 2017. Ce n’est plus possible. L’indépendance d’un journal dépend de son succès économique et de ses capacités à s'autofinancer. J’ai la chance d'avoir deux actionnaires proactifs, aidants, mais à un moment donné, il faut gagner de l’argent.
A quelle échéance envisagez-vous un retour à l’équilibre ?
R.D. Nous avons divisé les pertes par trois en 2024, et 2025 doit être l'année du retour à l'équilibre et 2027 le retour à une belle rentabilité, sur le site comme la télévision. L’arrêt du print va évidemment être déterminant, mais nous avons aussi décidé de nous associer à un partenaire pour commercialiser notre gré à gré et notre open auction, en sachant que nous conservons la commercialisation des opérations spéciales et du brand content. Car nous avons considéré, malgré notre puissance d'audience (16 millions de visiteurs uniques par mois, 3 à 4 millions par jour, à peu près 90 millions de visites mensuelles et près de 80 millions de streams) qu’il était difficile de rester seul. Quand on regarde l'écosystème des régies en France, il y en a une multitude. Or, une fois que Google et Meta d’une part, puis les broadcasters d’autre part, ont été servis, il faut se partager le reste du gâteau publicitaire à beaucoup.
D’où l’annonce, en septembre, d’un partenariat avec la régie de la PQR, 366.
R.D. Si l’on veut accélérer et grandir, en termes chiffre d'affaires, il fallait revoir notre stratégie de commercialisation, et nous nous sommes associés à une régie importante, l’une des premières du marché, et pas seulement parce que nous avons nos actionnaires en commun, mais surtout grâce à une vraie complémentarité. C’est un deal gagnant-gagnant : 20 minutes apporte à 366 une puissance sur les 25-49 ans et les jeunes actifs urbains, et une présence dans les grandes villes où la PQR est peu présente, notamment en Ile de France. Ensemble, nous passons le cap des 10 millions de visiteurs uniques quotidiens dédupliqués. Ce qui fait de nous le leader du marché. Autre intérêt, 366 commercialise 20 minutes dans ses packs et je dispose d’une équipe dédiée chez 366, ce qui me permet d'avoir le meilleur des deux mondes.
Quelles sont vos ambitions en matière de de chiffre d’affaires ?
R.D. Le but n’est pas seulement de retrouver l’équilibre et le chemin de la rentabilité. Nous avons aussi fait des économies, mais l’objectif, en allant chez 366, c’est d’enregistrer une croissance du chiffre d'affaires du gré à gré et de l’open auction de 30 et 40 % dès 2025 (ils assurent en 2024 40 % de l’activité de 20 minutes, NDLR). Sur les opérations spéciales et le brand content, dont nous conservons la commercialisation, l’objectif est de multiplier le chiffre par deux ou trois en cinq ans. Plus globalement, comme l’arrêt du print nous fait forcément perdre significativement des revenus (il représentait jusque-là 30 % de l’activité), l’objectif est de retrouver le niveau iso-print à cinq ans, 100 % en digital.
Un sacré challenge…
R.D. C’est pourquoi le deuxième objectif est d'élargir le bassin d'audience en travaillant l'élargissement de nos propositions de valeurs. Nous sommes historiquement très forts sur l'information générale, c’est notre ADN, mais notre ambition est d’élargir le spectre. Nous le faisions déjà en 2016 : sur le print, il y avait déjà des verticales sur l’économie, le lifestyle, la planète, mais elles ont été peu à peu abandonnées. A l’époque, 80 % du contenu consommé était du contenu d'information générale. Aujourd'hui, nous en sommes à 60 % et l'idée est de passer sous le cap des 50 % en 2025, avec une articulation de nos contenus plus magazine.
Quelle est votre stratégie pour y parvenir ?
R.D. 20 minutes veut être le média compagnon des Français, de leurs préoccupations, avec une information juste et ajustée. Le matin, quand on se réveille, on commence à consommer la news de la nuit, avec un récapitulatif de l’actualité et la météo. Ensuite, au fil des heures, les attentes de consommation se tournent vers des préoccupations personnelles, sur les vacances, les week-ends, la culture, le cinéma, le théâtre. Nous devons couvrir tous ces besoins en étant le média de solutions, avec un ton piquant. Surtout, on veut être utile, chaque article doit rendre un service ou donner une information cruciale. Nos articles sont plutôt courts, pour être lus en entier. Cette idée et cette verticalisation renforce notre proposition et, mécaniquement, notre volumétrie, dans un environnement brand safe essentiel pour les marques, car certaines blacklistent certains mots clés, comme Gaza, Trump, viol ou drogues. Notre troisième objectif est de trouver de nouveaux relais de croissance, en imaginant des services associés à ces verticales, en marque blanche, ou avec des partenaires.
|| En quelques mots ||
Les droits voisins
« Dans mon modèle économique, je n’ai pas de revenus liés à l’abonnement, ni d’aides à la presse, il est 100 % publicitaire lié à l’audience. Dans l’équation économique, les droits voisins peuvent représenter des revenus importants, pour compenser la perte de l’audience et de la publicité que ponctionnent les plateformes. Mais c’est un sujet collectif, géré par l’Alliance de la presse d’information générale ».
L’intelligence artificielle
« Nous utilisons l’IA à travers notre CMS éditorial, développé en interne. L’IA nous permet de challenger nos titres et les bullet points de nos articles. Le journaliste fait une proposition de son côté, l’IA peut proposer quelque chose de différent, mais c’est le journaliste qui décide au final. Nous utilisons aussi l’IA pour les corrections. L’idée est d’y aller doucement, de tester des choses. L’IA ne remplacera pas les journalistes ».
Quelle forme peuvent-ils prendre concrètement ?
R.D. Nous avons lancé l’an dernier une verticale sur l’emploi qui cartonne, avec le groupe Actual. Sur Vie pro, nous proposons un job board avec des fiches métiers, et nous allons même dans la vie réelle en organisant, pour des partenaires, des job meeting en présentiel, par exemple pour le secteur bancaire qui recherche des Bac+2. Comment redonner envie à des jeunes de faire un métier bancaire, comment faire rencontrer des candidats avec les banques ? C’est aussi notre rôle : nous organisons ces rencontres et générons le flux sur place. Ce qui nous permet de diversifier nos revenus.
Actuellement, au-delà de Vie pro, nous avons des verticales sur l’actualité, le divertissement, la planète, l’high-tech, la planète, la consommation et le lifestyle. Et nous en lancerons deux nouvelles entre mi-2025 et début 2026. Et nous avons aussi la capacité de créer des verticales éphémères.
Avez-vous identifié d’autres leviers de croissance ?
R.D. Nous avons l’ambition de retrouver notre agilité en matière d’innovations, qu’elles soient développées en interne ou chez nos actionnaires (les groupes Sipa-Ouest France et Rossel, NDLR). Nos équipes tech ont par exemple développé un CMS maison, pensé pour le digital et adapté au print, que Ouest France utilise pour les live sur son site, et l’on espère que Rossel va en faire de même. Nous avons aussi été le premier, au sein de 366 et Digiteka, à développer la vidéo verticale, que l’on consomme comme sur les réseaux sociaux. Potentiellement, tous les éditeurs de la presse quotidienne régionale vont le reprendre.
Autre ligne importante, travaillée en synergie avec Ouest France, le content to commerce représente un potentiel important : plus d’un million d’euros de revenus ont été générés en moins de trois ans, et nous n’en sommes qu’au début. Nous travaillons également ensemble sur les annonces légales, sur la data, les sujets RH, le RGPD, et nous avons réalisé l’édition des jeux en commun.
A ce propos, quel bilan avez-vous tiré des Jeux olympiques à Paris ?
R.D. Nous n’avons pas rentabilisé comme nous l’aurions souhaité les succès d’audience du mois d’août sur nos sites et nos applications (avec des pics à plus de 50 %). Le bilan aurait pu être meilleur, mais beaucoup de marques ne sont pas venues car elles n’étaient pas partenaires, et l’ont regretté ensuite, et les partenaires des Jeux ont beaucoup investi en publicité TV, moins chez nous. Globalement, cela reste une bonne opération, car les Jeux avaient commencé pour nous depuis longtemps, dès 2023 avec une verticale globale où l’on parlait de l’aménagement, des problèmes de transport ou des difficultés de la mairie de Paris. Puis à partir de janvier 2024, nous nous sommes concentrés autour des jeux sportifs, en synergie avec 20 minutes TV, avec une audience importante et des annonceurs en nombre.
Vous avez lancé 20 minutes TV en mai 2023. Comment s’inscrit-elle dans votre offre éditoriale et commerciale ?
R.D. La télévision a été intégrée dès le départ à la logique de production éditoriale de nos verticales, elle a une vocation de production de vidéos pour le site. Nous avons fait en sorte que chaque verticale soit prolongée d’une émission TV, et que chaque émission TV puisse être sécable pour réaliser des petites vidéos de brand content et ruisseler sur les sites de distribution : les réseaux sociaux, la télévision et, surtout, le site Internet qui doit générer l’essentiel de l’audience, en y poussant les émissions, ou les reportages, les interviews, les débats. Nous disposons d’une puissance organique sur le site, avec des KPI’s, comme le temps passé (4 vidéos sur une session, 3 minutes de temps qualitatif), que l’on peut monétiser.
Vous accordez donc moins d’importance au canal de télévision lui-même.
R.D. Nous avons une grille de programmes sur le canal 32 de la TNT et sur toutes les box d’opérateurs. De même, une émission TV de 26 minutes peut exister par elle-même, mais elle devient derrière un replay et peut être redécoupée en petites vidéos, accompagnées d’un article, pour le site. Car la télévision permet de générer un nombre de vidéos et d’articles très importants qui vont venir nourrir les verticales magazines. Car les plus fortes audiences sont les replays, poussés par 20minutes.fr. Toute la magie d’un site ultra-puissant permet de mettre en avant et de pousser les contenus sur la page d’accueil, la newsletter, les pushs, les réseaux sociaux, et même des natives ad.
Ouest France lancera en septembre 2025 sa propre chaîne sur la TNT. Peut-on imaginer des synergies ? R.D.
Bien sûr, des synergies sont envisagées, tant sur le plan logistique, dans nos deux studios en construction dans nos nouveaux locaux, que sur les contenus. La télévision exige de gros investissements, avec des coûts fixes importants, notamment pour la production des émissions et la diffusion.
Avez-vous d’autres projets dans les cartons ?
R.D. Vous avez vu que nous n’en manquons pas. Pour l’instant, il faut gérer le court terme avec la fin du PSE, le plan de sauvegarde de l’emploi lié à l’arrêt du print (cf l’encadré ci-dessous) et la fin de l’année en publicité. Une refonte graphique de nos supports est également attendue en janvier, il nous faut retranscrire cette nouvelle dimension, avec une identité pensée de façon animée, moins statique, transversale à tous nos supports et nos canaux.
Propos recueillis par Didier Falcand
|| Le PSE arrive à son terme ||
La suppression du print s’est accompagnée de la mise en place d’un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) qui va s’achever en fin d’année. Pas moins de 56 postes ont été supprimés, dans les fonctions de logistique, d’exploitation, de livraison, d’impression papier, dont 26 étaient déjà vacants. Sur les 30 salariés concernés, 16 ont opté pour un départ volontaire. Au final, « nous commencerons 2025 à 120 salariés avec une présence en région, via des bureaux locaux à Lille, Nantes, Rennes, Bordeaux, Toulouse, Montpellier, Lyon, Marseille et Strasbourg, tient à préciser Ronan Dubois. Nous sommes un média national, pas local. Il nous faut donc cet ancrage local, dans les grandes villes, pour toucher les jeunes actifs urbains ». Dans ces bureaux, il ne reste que des journalistes, « car nous avons la capacité de vendre le digital depuis Paris, et le gré à gré est opéré par 366 ».
