Les 3 piliers du plan Cap 2026 d’Uni-médias
L’acquisition, le mois dernier, de We demain traduit la volonté d’Uni-médias d’accélérer la croissance du groupe, en accompagnant les transformations de la société française, comme nous l’explique sa directrice générale, Nicole Derrien.
Nicole Derrien, directrice générale d’Uni-médias
Le groupe Uni-médias a réactualisé, en début d’année, son plan stratégique à trois ans. Baptisé Cap 2026, il a pour ambition d’accélérer la transformation, digitale mais aussi sociétale, de la filiale du Crédit agricole dans les médias. Elaboré pour franchir le cap des 90 millions d’euros de chiffre d’affaires fin 2026, il repose sur trois piliers : capitaliser sur les forces et les onze marques du groupe, poursuivre la transformation digitale et accompagner les transformations de la société. « Notre stratégie est assez simple à décrire, mais plus compliquée à mettre en œuvre », nous explique Nicole Derrien, sa directrice générale.
Les Clés de la presse. Vous avez retravaillé, en début d’année, votre plan stratégique à trois ans. Pouvez-vous nous en présenter les priorités ?
Nicole Derrien. Cinq ans après mon arrivée (en 2018) à la tête du groupe, nous nous sommes dit, l’an dernier, qu’il était temps de passer à une étape suivante, et de projeter ce que pouvait être un groupe médias comme le nôtre à un horizon de trois ans, une durée déjà longue par les temps qui courent. C’est l’ambition de ce plan que nous avons baptisé simplement Cap 2026. Il repose sur trois piliers principaux : capitaliser sur nos forces, avec un modèle pérenne, tout en construisant demain ; poursuivre notre transformation digitale ; et accompagner les transformations de la société.
Reprenons ces objectifs point par point. Quelles sont les forces principales du groupe sur lesquelles vous souhaitez capitaliser ?
N.D. Elles sont de trois sortes. D’abord la qualité de nos contenus. Notre valeur centrale, c’est l’expertise et la qualité de nos marques. Une expertise de proximité, pas froide ni dogmatique, en capacité de proposer des solutions. Cette valeur centrale fait écho à notre positionnement : donner à chacun les clés pour améliorer son quotidien et transformer la société. Finalement, tout ce que l’on fait et tout ce que l’on crée doit être au service de ce positionnement.
Notre deuxième force repose sur un socle de revenus qui s’appuie sur l’abonnement, qui représente 70 % de notre chiffre d’affaires (85 millions d’euros en 2023). C’est une chance car nos abonnés sont très fidèles, ils restent en moyenne quatre à huit ans selon les titres, un score bien au-dessus du marché. Ce bon taux de conservation renvoie à la qualité de nos contenus.
Certains de vos concurrents estiment que vous profitez de la force de frappe de votre actionnaire, le Crédit agricole, qui met ses fichiers clients à votre disposition.
N.D. Historiquement, ce lien était assez fort, j’en conviens, mais c’est beaucoup moins le cas aujourd’hui. Le fait que nos abonnés soient fidèles et restent aussi longtemps me laissent à penser qu’ils sont satisfaits de nos contenus. D’ailleurs, nous sommes également très puissants en vente au numéro, qui constitue notre deuxième source de revenus (16 % du chiffre d’affaires), avec des titres presque tous leaders sur leur marché. Et le Crédit agricole ne nous y aide en aucun cas. Exemple, les Petits plats de Laurent Mariotte n’a mis que quelques mois pour devenir le numéro 1 de la presse cuisine chez les marchands de journaux.
Enfin le troisième élément fondamental de nos forces, c’est l’engagement des équipes. J’en ai été agréablement surprise à mon arrivée et les nouveaux arrivants le disent aussi. Un signe, nous avons peu de turn-over. C’est d’autant plus important à mes yeux que notre travail, c’est avant tout de l’humain.
Comment déclinez-vous le deuxième pilier de votre plan stratégique, la transformation digitale ?
N.D. Elle s’est matérialisée dès mon arrivée, en 2018, dans notre changement de nom, d’Uni-éditions en Uni-médias, pour signifier cette transformation en un groupe médias, pas uniquement print. Pour nos marques, cela passe par une réponse concrète aux nouveaux usages. Nos lecteurs sont de plus en plus sur la vidéo et les réseaux sociaux, et nous devons nous mettre en adéquation avec le marché des annonceurs. Ce qui est le cas, puisque nous sommes très forts sur la publicité classique et les opérations spéciales, avec des dispositifs multi-devices.
Pour y parvenir, et réussir cette transformation digitale, il nous faut mettre en place un certain nombre de choses, notamment des sites Internet aux meilleurs standards du marché. Nous travaillons beaucoup sur la technologie, sur le SEO, car c’est vraiment clé.
Cette stratégie s’applique-t-elle à tous vos titres ?
N.D. Non, nous avons décidé de nous concentrer sur la santé et Parents. Il nous faut choisir nos combats, car nous sommes un groupe de taille intermédiaire et nous ne pouvons pas nous disperser, nous privilégions les secteurs les plus recherchés par les annonceurs et les internautes, et là où nous avons une notoriété et une audience assez forte. Avec 9,5 millions de visites par mois pour Parents, et 6 millions sur la santé, nous sommes légitimes et nous faisons partie des leaders.
Quel est votre modèle économique ?
N.D. Nos sites sont gratuits avec de fortes audiences. Le modèle économique est avant tout fondé sur la publicité. Mais nous explorons d’autres sources de revenus : nous venons par exemple de lancer à la rentrée une nouvelle e-boutique, pour développer de l’abonnement via le digital, en complément des réseaux classiques. L’idée est de vendre de l’abonnement en ligne, y compris pour le papier, mais aussi des bundles. Nous allons mettre en place une stratégie d’acquisition un peu agressive pour récupérer sur Internet des gens qui vont venir s’abonner. Nous réalisons aussi de la vente numérique sur les plateformes comme Cafeyn. Au global, nous visons une croissance de 20 % de chiffre d’affaires cette année. C’est un développement important, il faut être présent là où sont les gens. 2024 a aussi été marquée par un investissement sur les réseaux sociaux. Nous étions plutôt bons sur Facebook, mais son algorithme ne permet plus les liens de redirection. Le présent et le futur sont sur Instagram et TikTok. Nous avons par exemple développé Instagram sur Parents, où nous avons doublé le nombre de nos abonnés grâce à une double approche : on conserve l’expertise de la marque, mais on a besoin d’aller chercher de l’audience, plus jeune. C’est pourquoi nous avons accéléré le mouvement sur l’entertainment, avec une stratégie de divertissement autour d’humoristes qui racontent de façon assez sympa cette vie de jeunes parents, loin d’être un long fleuve tranquille.
|| Un groupe axé sur la famille et l’art de vivre ||
Avant l’acquisition de We demain, Uni-médias exploitait dix marques médias dans quatre univers différents : le féminin et la santé (avec Santé magazine, Plus de pep’s et Parents), l’art de vivre (avec Régal, les Petits plats de Laurent Mariotte, Détente jardin et Maison créative), la culture-découverte (avec Détours en France et Secrets d’histoire) et le droit-consommation avec Merci pour l’info). « Entre nous, on parle d’un pôle famille (Parents, Santé magazine, Merci pour l’info, Pep’s) et d’un pôle art de vivre (tous les autres) », précise Nicole Derrien. Les rédactions (un peu moins de 50 journalistes) représentent une petite moitié des effectifs du groupe.
Le modèle publicitaire est moins évident sur les réseaux sociaux.
N.D. Effectivement, mais nous débutons avec des dispositifs adaptés. Quoi qu’il en soit, nous avons besoin d’être présent sur ces réseaux, pour parler à nos publics et développer la notoriété. Sur une marque comme Parents, il faut nous renouveler en permanence. Si nous ne sommes pas là où ils sont, notre notoriété aura du mal à se développer.
Pour aller plus loin, nous avons mis en place un pôle vidéo transverse à toutes nos marques. Nous avions déjà des studios, mais ce pôle transverse intègre des JRI, donc l’éditorial. Il intervient pour l’ensemble de nos marques, comme pour le brand content. Composé de 13 personnes, il apporte de la qualité, de la créativité, des contenus et des KPI’s. Il va permettre d’alimenter les réseaux sociaux et le digital, en partenariat avec la régie.
Sur la publicité, nous avons aussi créé avant l’été 22 l’Atelier, une agence de création de contenus sur mesure pour les annonceurs. Son ambition est d’imaginer une nouvelle manière d’engager les audiences. C’est une espèce de think-tank multi-expertises, qui conceptualise des contenus et des propositions pour les annonceurs, et s’appuie sur les études, le planning stratégique et les rédactions quand c’est nécessaire, pour proposer aux marques un dispositif ad-hoc. Sur la technologie, nous sommes en partenariat avec le Village by CA, l’incubateur du Crédit agricole, que nous pouvons solliciter pour initier des idées. Enfin la transformation digitale passe aussi par le développement de l’événementiel.
En quoi cela consiste concrètement ?
N.D. Nous pouvons nous appuyer sur les prix Santé magazine et Parents, qui sont historiquement des références sur le marché. Il s’agit de labels, très recherchés par les annonceurs, qui font l’objet d’une remise de prix chaque année à l’occasion d’un grand événement avec des dispositifs pour en faire la promotion. Non seulement ils nous apportent une image de caution et d’expertise, mais ils constituent aussi un joli modèle économique avec des marges importantes. Le principe est simple : les marques nous soumettent des produits, par exemple du matériel de puériculture pour parents, et un jury d’experts décerne des prix. Un label, une caution, que les marques n’hésitent pas à mettre sur le packaging. Nous avons aussi lancé l’an dernier un prix sur le bien-manger, où nous sommes légitimes avec Santé magazine, Naturissime, Régal, ou les Petits plats de Laurent Mariotte.
Toujours dans l’événementiel, nous avons lancé en janvier la Pause Parents, une journée où les jeunes parents vont pouvoir passer un moment agréable dans un joli lieu à Paris, avec des conférences d’experts sur la peau, la charge mentale, comment calmer bébé, ou encore des séances de massage. La première édition a très bien marché, sold-out très vite (300 personnes), relayée sur les réseaux sociaux et nos sites Internet, ce qui attire des annonceurs qui s’engagent. Devant le succès, nous allons en faire plusieurs par an. On touche à quelque chose de très juste, le répit parental, cela permet à nos lecteurs de prendre du recul, de penser à eux, et d’échanger avec d’autres parents.
Toujours sur Parents, nous avons expérimenté deux nouveaux formats événementiels. Le premier, baptisé Entre parents on se comprend, est un format conférence d’une heure, autour d’Anna Roy, la référence des sages femmes. Le deuxième est le Parents comedy club, où l’on fait venir nos humoristes sur scène pour un moment de détente sur le sujet de la parentalité.
|| Une acquisition stratégique ||
Le rachat de We demain auprès des frères Jean-Dominique et François Siegel s’intègre parfaitement dans la feuille de route d’Uni-médias pour les années à venir. « Cette acquisition correspond parfaitement à notre stratégie, de nous développer dans le domaine des transitions, souligne Nicole Derrien. We demain est une marque référente sur le sujet, et il nous semblait important, pour monter en compétence sur cette thématique, de nous doter d’un média qui complète notre portefeuille de marques ». C’est désormais chose faite. Depuis sa création en 2012, We demain s’est imposé dans l’univers des mooks par la qualité de ses contenus en décryptant, avec un temps d’avance, les initiatives qui changent le monde. Au fil du temps, Jean-Dominique et François Siegel ont élargi leurs activités en créant, en dehors du magazine trimestriel (diffusé à environ 10 000 exemplaires), une déclinaison pour les adolescents (We demain 100 % ado, diffusé à environ 20 000 exemplaires), une plateforme digitale et une agence de contenus spécialisée sur les transitions. L’intégration dans Uni-médias va faciliter le développement de toutes ces activités. « Nous allons conserver l’ADN de We demain, mais bouger les lignes et élargir la cible », assure Nicole Derrien. Une nouvelle formule devrait sortir en 2025, avec une maquette plus accessible et une présence renforcée sur les réseaux sociaux. « Nous avons une communauté d’initiés, notent Jean-Dominique et François Siegel. Il faut casser ce plafond de verre et réussir à convaincre de plus en plus de citoyens, d’entreprises et de collectivités de l’urgence de pratiquer ce journalisme de solutions pour changer réellement les choses ».
Le troisième pilier de votre stratégie est d’accompagner les transformations de la société. Qu’est-ce que cela signifie ?
N.D. L’objectif est de travailler principalement sur les nouvelles transitions, à la fois environnementales, technologiques et sociétales, autour de trois axes. D’abord, chacune de nos marques peuvent et doivent parler de ces transitions. C’est leur rôle d’expliquer le bien manger, une santé active, l’éco-rénovation… pour accompagner nos lecteurs dans ces transitions. Santé magazine publie par exemple un hors-série Bien manger et Naturissime, et Maison créative le hors-série Origine dont la mission est de marier le beau et le responsable, l’esthétique et la protection de l’environnement.
Nous allons aussi associer nos rédactions à un projet commun, ce que j’appelle la cross-fertilisation. Sur un sujet comme l’obésité, il est possible d’évoquer la thématique sans stigmatiser, en montrant comment on lutte contre l’obésité par du mieux-manger, du bouger, de l’éducation au goût depuis le plus jeune âge. Sur ce dossier, c’est Uni-médias qui va s’engager avec Parents, Santé magazine, Régal, Détente jardin et Merci pour l’info. Cela devrait prendre la forme d’une série vidéo dont nous sommes en train de peaufiner le concept. Nous avons plusieurs idées, avec des chefs, des humoristes. Autour d’une grande cause, il est possible de donner des solutions, des clés, de manière transverse, puisque nos marques en ont la légitimité. Toutes nos marques ont cette dimension des nouvelles transitions dans leur ADN. Il faut le mettre en scène et embarquer des annonceurs pour financer le projet. Le deuxième volet de cette transition concerne le groupe Uni-médias lui-même, qui doit être exemplaire sur ces questions.
Avez-vous des exemples concrets ?
N.D. Depuis le Covid, nous avons par exemple baissé notre empreinte carbone de 50 %, et encore de 28 % cette année. Cela va de la fabrication des magazines (encres, papiers, rapprochement des lieux d’impression des lieux de routage) au numérique (poids des mails, poids des sites, optimisation des serveurs, augmentation de la durée de vie des ordinateurs et des téléphones). Nous optimisons les tirages, les réglages et la pagination des plusproduits. Nous venons aussi de créer une aide financière sur les mobilités douces, un forfait mobilité durable pour aider nos salariés qui viennent en vélo. Notre démarche concerne aussi le tri sélectif, ou le choix d’un fournisseur d’électricité 100 % verte.
Enfin le dernier volet de cette transition sociétale concerne une opération de croissance externe, avec la reprise de We demain auprès des frères Siegel, un magazine qui est justement positionné sur cette thématique, sur le changement d’époque (cf. l’encadré ci-contre). Nous avons repris la société et la marque. Cette acquisition doit nous permettre de franchir un cap sur ce domaine des transitions qui ne fait que démarrer, mais aussi un cap économique, pour atteindre notre objectif de 90 millions d’euros de chiffre d’affaires à fin 2026.
Propos recueillis par Didier Falcand
